+7 (342) 211 43 53
Обратный звонок
Международные стандарты и крах ожиданий

Международные стандарты и крах ожиданий

Организация  это сложная, открытая система взаимодействующих элементов, поэтому внедрение любой системы управления, оптимизация ее деятельности или изменений требует определить заинтересованные стороны, их интересы и способ влияния на организацию. Владельцы бизнеса, так же являются внешней заинтересованной стороной, даже если они входят в состав ТОП менеджмента. Именно интересы стейколдеров определяют существенную часть целенаправленности организации, ее целеполагания, целеустремленности.

Особое внимание следует обратить внимание на клиентов, как наиболее влиятельную группу стейкхолдеров. Это не означает, что необходимо говорить о высоком качестве и низких ценах, скорости реагирования на спрос и т.п. Все проще и сложнее одновременно.

У каждого уровня группы параметров (свойств) продукта - своя группа клиентов, т.е. каждому уровню качества – свой клиент, своя ценовая категория, стабильность качества, в данном контексте есть приверженность этой целевой группе клиентов. Каждому уровню сервиса, так же соответствует свой клиент, то же можно сказать и о других параметрах, при этом следует учитывать объем и динамику целевой группы. Самый простой и эффективный, на наш взгляд, подход, это начать с уже имеющихся у компании клиентов, не только с их явных, но скрытых, латентных требований. Здесь же имеет смысл выделить (классифицировать) клиентов по доходности и другим характеристикам для компании.  Как только мы рассмотрели клиентов, учитывая указанные аспекты и ряд других, мы так же должны рассмотреть и конкурентов с этих позиций и далее во всем заинтересованным сторонам, не забывая ответить на вопрос о надежности и устойчивости рыночной ниши, спроса.

Первой задачей является определение внешней среды, внешних игроков, направленности, способа и силы их воздействия на компанию, а так же как они организованы.

Второй задачей определение внутреннего устройства организации, т.е. элементов системы, их взаимодействия, ограничения и мотивации. Следует отметить, что процесс это итеративный и направленный вглубь структуры организации и ее связей. Начиная от того, что производится, для кого и зачем, отличия от конкурентов, от требований различных типов клиентов, структуры организации (сначала самый верхний уровень), для этого мы должны ответить на вопросы: как и что делает каждый элемент, основные технологические и организационные процессы, источники власти и полномочия, взаимодействия, процессы принятия решения, существующие противоречия в стратегиях, процедурах интересах, в т.ч. мотивах, системах оценки, совместимости критериев оценки, эффективности мер и наград. Важную роль при этом анализе играют системы обучения, обратной связи.

Еще одной немаловажной группой вопросов должны стать те, которые позволят осветить образ желаемого будущего, традиционные культурные ценности организации, способы урегулирования конфликтов, процессы интеграции и дифференциации.

При проведении анализа мы должны спускаться с самого верхнего организационного уровня вглубь структуры, проводя аналогичный анализ на более низких уровнях.

Следующим этапом анализа или третьей задачей - является определение от чего к чему организация переходит как в текущем состоянии, так и для случая осуществления изменений. Для этого важно понимание характера взаимодействий, возможные конфликты, причинно-следственные связи.

Четвертой задачей становится формирование программы действий. Это программа не может быть одноразовой, одномоментной. Процесс изменений носит, как правило итеративный характер, если он качается глобальной оптимизации, а не локальной.

Изменения касаются структурных, функциональных, поведенческих аспектов элементов организации. Существующая система обладает рядом жизнеспособных качеств (иначе ее просто бы не существовало), которые ограничивают возможность изменений или делают их невозможными.  Существующие ограничения системы в достижении желаемого будущего можно разбить на несколько типов:

Ограничения, которые можно устранить, вводя локальные изменения, вводя ограничения на нежелательные воздействия/взаимодействия;

Ограничения, которые можно устранить, вводя новые взаимодействия и устраняя старые;

Ограничения, которые невозможно устранить в рамках текущей реальности, но которые можно изменить либо в случае изменения внешних обстоятельств, внешних по отношению к организации. Это не только рынок или законодательство и ли что-то в этом роде масштабное, но это могут быть ограничения связанные, например, с холдингом, если мы рассматриваем изменения в организации, входящей в холдинг и т.п. Другим случаем возможности изменений, в рассматриваемом типе ограничений, является накопление эффекта от изменений, связанных с действиями по отношению к первым двум типам ограничений. Непременным условиям снятия ограничений третьего типа является изменение культурной парадигмы организации. Внутренняя культура организации, своего рода ДНК – основа для воспроизводства определенного типа отношений и структур. «Мутация культурного гена» организации, зачастую процесс длительный, но критически важный для сохранения и воспроизводства новых структур. Отношений, а следовательно для достижения новых целей организации.

Только решив первые три задачи – поняв, что именно хочется получить от изменений, понятного, для бизнеса, для конкретных заинтересованных лиц, осязаемого, стоит задуматься о том, что именно нужно поменять. И, возможно, в системе управления, любой набор и сочетание управленческих решений, которые смогут таким образом перестроить систему управления, основные и вспомогательные процессы, продукты, клиентов и прочие элементы компании для достижения того, что видится тем, кто в силах взять и поменять. Только после этого имеет смысл выстраивать что-то, структурировать неопределенность в набор действий, поступков, работ.

В этот список попадут какие-то элементы из наиболее полного списка, с которыми так или иначе приходится сталкиваться при осуществлении изменений при построении или реинжиниринге (в самом широком смысле этого слова) организаций:

Внедрение изменений. Этот пункт наиболее сложный и объемный. Он включает собственно реализацию на практике всего того, что было спроектировано, протестировано и опытно проверено в предыдущих пунктах. Эту работу нельзя выполнить выпуском приказа по компании.

Следует заметить, что внедрение любой системы, будь то система менеджмента качества, экологии или безопасности труда (в первую голову, речь идет о внедрении стандартов серии ISO или OHSAS) либо должно сочетаться с системой, называемой организация, т.е. если система уже ориентирована на это. Либо приводить к изменениям в самой системе, но при этом будут затронуты все аспекты деятельности, о которых говорилось выше. Однако, если не выполнены первые четыре шага, то успешно реализовать пятый – собственно внедрение не представляется вероятным. Именно поэтому подавляющее большинство организаций полчая, сертификат на систему менеджмента и потратив значительные усилия и средства, испытывают разочарование от результата. Изменений не происходит, потому что их быть не может. После кратковременного воздействия, связанного с процессом «внедрения» система восстанавливается в соответствии со своим «культурным». мотивационным, организационным, процессным и технологическим кодами.

Более подробно узнать об этих подходах, в том числе получить формы или разработать корпоративную методику экспресс-оценки рисков вы можете приняв участие в общих семинараx или заказав корпоративный.

3 Марта 2013
Возврат к списку
Подпишитесь на наши новости
Обратный звонок