Get Adobe Flash player
Главная Блог Консультанта Менеджмент безопасности Стандарт безопасности OHSAS 18001:2007 - некоторые воросы

Стандарт OHSAS 18001:2007 - развитие или..?

 

Стандарт может стать инструментом развития бизнеса только в том случае, если он, его инструменты содействую достижению его целей. Без углубления в различные аспекты целеполагания можно, с достаточной общностью утверждать, что непременным условием развития, выживаемости бизнеса является его прибыль. Отсюда и требование к любым изменениям, новациям в бизнесе. Если этого не происходит, то система рано или поздно отторгает привнесенные изменения. Каким образом стандарт OHSAS 18001:2007 может содействовать достижениям целей бизнеса?

Ответ простой – ни коим образом. Дело в том, что данный стандарт является простой системой требований. Будет от него польза или вред зависит от того какой смысл и содержание вкладывается в них пользователем. Речь идет именно о двух крайностях пользе или вреде. Вред заключается в том, что если ресурсы потрачены, а пользы нет, то ни о какой нейтральности или бесполезности результата говорить нельзя в принципе, только о вреде. Польза же будет заключаться в том, что рациональное использование таких ресурсов как человек должно приводить к увеличению безопасности и производительности системы-бизнеса.

Что имеется в виду под рациональным использованием HR? Здесь это:

1. Недопустимость чрезмерной эксплуатации, ведущей его потерям и как следствие к необходимости его избыточного наличия для обеспечения непрерывности бизнеса;

2. «Недоиспользование» или частичное использование (использование не 100% приобретенного ресурса).Рассмотрим подробнее эти два канала потерь бизнеса и труда.

Нерациональность использования HR по п.1. связана с тем, что условия труда могут быть неблагоприятны и часть рабочей силы (человеческих ресурсов) канализируется не в полезный результат, а в общую, обусловленную условиями труда заболеваемость. Уже при классе условий труда 3.1. (вредные условия труда) следует ожидать повышения общей заболеваемости в 1,5-2 раза, чем в нормальных (допустимых) условиях. Это потребует наличие дополнительной рабочей силы, которая будет замещать отсутствующих, по болезни, работников. А это ФОТ, налоги, отчисления и другие затраты. Ежегодные суммы, как показывает практика, могут быть значительными. Эти потери выявляются довольно легко. Достаточно проанализировать общую заболеваемость (невыходы на работу по болезни) в сравнении с региональной, в разрезе факторов условий труда (или по профессиям) и можно увидеть результат. Ввиду недостаточности места данные не приводятся.

Work_time

Второе направление – это исключение «бесполезной» рабочей силы или ее «недосипользование». Традиционно этот вопрос решается на уровне снижение издержек, который зачастую называют «оптимизацией персонала», т.е. менеджмент организации пытается реш

ить вопрос повышения отдачи от вложенного в труд капитала за счет труда, сокращением издержек на него. Поскольку этот способ не требует большого ума и усилий и перекладывает ответственность с бизнеса на труд, а иногда и приводит к некоторым эффектам, то является одним из любимейших и самых распространенных инструментов менеджмента во все времена.  Недостатки этого подхода очевидны, поэтому останавливаться на них не будем и сразу перейдем к позитивной части.

Что следует делать в этом направлении? Первым направлением должно быть:

1.Убрать из трудового процесса бесполезные, не создающие ценности затраты труда;

2.Рациоанлизировать вспомогательные и основные (создающие ценность) операции;

3.рациоанлизация труда не должна приводить к потерям первого типа т.е., к избыточной его эксплуатации и потерям трудоспосбности в следствии этого с одной стороны, а с другой должна обеспечивать непрерывность процесса, т.е. устойчивость к возможным отклонениям в действиях работника и исключения или снижения возможных не 

Goal_of_risk_assisment

гативных последствий на работника, процесс.

 

Это и есть управление опасностями трудовой деятельности, направленного на совершенствование способа достижения результата (выполнения работы) в этом и должен быть весь смысл оценки и управления рисками.

Но этого недостаточно, для повышения производительности системы как целого.

Вторым направлением является снижение вариабельности в действиях работника как источнике потерь бизнеса и угрозах труду (но это взаимосвязанные вещи).

Вариабельность результата это прямые потери труда и бизнеса. Можно выделить три основных источника вариабельности:

1) вариабельность характеристик исходного сырья, полуфабрикатов,;

2) вариабельность характеристик работы оборудования и инструмента;

3) вариабельность в способах выполнения работы.

Перефразируя известное высказывание, можно сказать, что было бы большой глупостью ожидать одинакового результата при разном способе его достижения.Говоря иначе, для достижения планируемого результата мы должны стандартизировать рабочее место и рабочие операции, точнее те их аспекты, которые являются ключевыми для достижение заданных параметров.Поэтому первым шагом для улучшения является цикл SDCA (стандартизируй, делай, контролируй, анализируй) и только потом имеет смысл говорить о цикле Деминга - PDCA.Но этого недостаточно, для повышения производительности системы как целого.

price_of_quolitysources_of_variability

Суть в том, что оптимизация подсистем не всегда оптимизирует систему. Зачастую, это приводит к другому виду потерь – связыванию капитала. Эти два шага должны быть направлены в первую очередь на те элементы, которые ограничивают производительность системы. Для этого необходимо выделить те процессы, которые обеспечивают денежный потока с одной стороны, а с другой являются его ограничением и направить усилия на согласование всех элементов системы, синхронизации их с «узким» звеном, а затем «расшарить» его используя указанные выше инструменты или использовать дополнительные. Для этого мы должны понять, как работает наша система описать, а затем усовершенствовать эти процессы. Этой цели может служить требование стандарта п. 4.4.6 Управление операциями.

Шагом по усовершенствованию этих процессов является анализ их устойчивости по отношению к возможным отклонениям их последствиям, например, используя метод HAZOP (анализ опасности и работоспособности).

Таким образом, можно выделить три ключевых шага:

 

1. Выявление ключевых процессов и их ограничений;

2. Анализ ограничений  и синхронизация с ним всех элементов системы (рационализация системы);

3. Оценка и управление рисками (рационализация труда).Первый пункт этого списка в явном виде относится к анализу со стороны руководства и к политике, второй пункт к управлению операциями (оперативное управление), а третий к оценке и управлению рисками. Это и есть ключевые требования стандарта, при придании соответствующего смысла которым, бизнес может получить пользу.

Остальные требования, точнее их реализация являются общесистемными  и в полной мере зависят от этих трех. Следует сделать еще одно замечание относительно процедур управления рисками.

Во-первых, оценка рисков нужна для того чтобы выделить работы, которые следует совершенствовать в первую очередь;

Во-вторых, для этого совсем необязательно оценивать по отдельности тяжесть и вероятность реализации опасности. Стандарт этого не требует. Он дает лишь определение риска как сочетания тяжести и вероятности;

В третьих, методы управления рисками должны обеспечивать понимание перехода от старого способа выполнения работы к новому (а не иметь перед собой целью разработку мероприятий), с одной стороны, а с другой позволять сделать оценку улучшения или ухудшения параметров работы. Необязательно требовать, как указано в п.2. текущего списка, определения вероятностей (занятие которое вообще не имеет никакого смысла для событий, которые не имели места быть или для редких событий);

В-четвертых, результаты совершенствования работы, должны являться основой для изменения повседневной деятельности работников и изменения управленческих стандартов, в основу которых ложится контроль за соблюдением рабочего стандарта выполнения работы (главным становится не ЧТО, а КАК).
Речь идет о том, чтобы сами методы оценки и управления рисками не стали поражающими факторами (т.е. процессами которые требуют серьезного выделения ресурсов (времени и труда) и не дают надежного результата), сопровождающими процесс анализа, улучшения.Более подробно с помянутыми в данной статье методами можно познакомиться на семинарах, проводимых автором:

«Оценка рисков по профессиям при аттестации рабочих мест»

«Методика HAZOP»

«Менеджмент обеспечения безопасности труда как система управления бизнесом и основа для роста производительности труда и бизнеса»

«Менеджмент охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. OHSAS 18001:2007»

 

 

Позвоните или напишите нам, прямо сейчас!

 +7 (342) 211-43-53, 202-20-60

mail