Любой бизнес, стремящийся к долговременному существованию, действительно формируется из двух базовых составляющих: обеспечение текущей жизнеспособности (регулярный менеджмент) и устремление в будущее (развитие). Эти две части находятся в постоянной динамике, дополняя друг друга, но существенно различаясь как по своему функционалу, так и по принципам управления. Их грамотное взаимодействие — это ключ к устойчивости и успеху бизнеса.
Регулярный менеджмент: машина зарабатывания денег сегодня
Регулярный менеджмент (или операционный менеджмент) — это та область бизнеса, которая отвечает за эффективное использование текущих ресурсов и обеспечение стабильного дохода с уже существующих продуктов и рынков. Основная цель — приспособление и выживание в ограниченной среде, то есть в условиях конкурентного “красного океана”, где компании борются между собой за долю рынка и временное лидерство либо господство. Для успеха в этой области требуются:
- Регламентация процессов. Вся бизнес-модель должна быть детализирована и структурирована, чтобы минимизировать ошибки, издержки и простои. Это включает написание чётких инструкций, стандартизацию рабочих процедур и оптимизацию цепочек поставок.
- Рационализация и снижение вариабельности. Регулярный менеджмент стремится к снижению нестабильности в производственных и операционных процессах. Всё должно быть подчинено строгой логике и измеримости, что позволяет прогнозировать как выручку, так и расходы.
- Управление в условиях высокой конкуренции. Здесь ставка делается на повышение конкурентоспособности через снижение издержек, повышение производительности и адаптацию к изменениям в рыночной среде. Компании вынуждены вести борьбу за выживание, сокращая цены или обеспечивая большее ценностное предложение за те же деньги.
Ключ инструменты регулярного менеджмента:
- Автоматизация процессов. Внедрение цифровых технологий помогает уменьшить влияние человеческого фактора и добиться системного подхода.
- Системы управления качеством (ISO, TQM и т.д.). Это необходимо для соблюдения стандартов и повышения лояльности клиентов.
- Методы бережливого управления (Lean, Канбан, шесть сигм). Эти методы направлены на устранение потерь, повышение эффективности и стабилизацию процессов.
Какие люди подходят для управления регулярным менеджментом?
- Практики, аналитики, приверженцы системного подхода. Они ценят регламенты, стабильные алгоритмы действий, умеют работать в рамках строгих сроков и задачи.
- Руководители с высокой дисциплиной, сосредоточенные на деталях и минимизации рисков.
- Часто это те, кто хорошо работает в «продуктивных рутинных зонах» и комфортно чувствует себя в условиях определенности.
Пример лидера регулярного менеджмента: руководитель производственной линии, который следит за минимизацией простоев и повышением эффективности оборудования, используя строгие метрики и практики бережливого производства.
Развитие: путь в «голубой океан»
Первая часть бизнеса — та, что направлена на развитие, поиск новых путей и возможностей. Она связана с прорывами, инновациями и созданием ценности, а не просто её поддержанием. Здесь ключевым направлением является изучение потенциальных «голубых океанов» — новых рынков, продуктов, идей и концепций, где отсутствует либо минимальна конкуренция. В отличие от регулярного менеджмента, который сосредоточен на оптимизации существующего, поиск в «голубых океанах» требует:
- Проектного управления. Генерация и проверка новых идей осуществляется в формате временных инициатив, часто в условиях неопределенности. Такие проекты измеряются не по уровню прогнозируемой выручки, а по инновационности подхода и степени тестируемости гипотез.
- Гибкость и адаптивность. Развитие требует открытости для экспериментов, возможности быстро отказываться от неудачных гипотез и перемещать ресурсы на более перспективные направления.
- Фокус на неизведанном. Это аналитика будущих трендов рынка, работа с инсайтами потребителей, предугадывание изменений в макроэкономической среде. Усилия направлены не только на закрытие текущих потребностей, но и на их предвосхищение.
Ключевые инструменты управления развитием:
- Agile и Scrum для управления проектами в условиях высокой неопределённости.
- Дизайн-мышление для создания продуктов и услуг с фокусом на конечного потребителя.
- Гибкие бизнес-модели и инновационная стратегия (например, метод Lean Startup), позволяющие быстро тестировать идеи с минимальными затратами.
Какие люди подходят для управления развитием?
- Лидеры, ориентированные на творчество, инновации и риск. Такие люди комфортно работают в условиях неопределённости и готовы принимать нестандартные решения.
- Они обладают высокой степенью вовлечённости, креативным мышлением и способны вдохновлять команды на смелые шаги.
- Чаще их характер отличает страсть к открытию нового и восприятие ошибок как неизбежных шагов на пути к успеху.
Пример лидера развития: менеджер по инновациям, который запускает пилотный проект нового продукта, используя минимально жизнеспособный продукт (MVP), чтобы протестировать его рынок и получить обратную связь от первых пользователей.
Бесконечный цикл: взаимодействие двух миров
Ключевая особенность бизнеса, стремящегося жить «и сегодня, и завтра» — это способность гармонично сочетать регулярный менеджмент и развитие. Эти два мира постоянно переплетаются, образуя цикл перехода из «красного океана» в голубой:
- Изначально нововведения от команды развития проходят проверку, создавая новый продукт или услугу (голубой океан).
- Затем этот продукт становится частью операционного процесса (регулярный менеджмент) и начинает приносить прибыль, пока его адаптируют к условиям конкуренции и массового рынка (красный океан).
- По мере устаревания продукта и усиления конкуренции снова начинается поиск новых возможностей, и цикл повторяется.
Как наладить взаимодействие?
Для успешного взаимодействия между этими двумя составляющими бизнеса крайне важно выстроить систему, которая будет учитывать различия в подходах и управлении.
- Чёткое разделение зон ответственности. Регулярный менеджмент и развитие должны не конкурировать за ресурсы, а эффективно делить их. Этот процесс можно регулировать через создание двух отдельных структур внутри компании: департамент операций и департамент инноваций.
- Гибкие зоны пересечения. Общие ресурсы (например, финансирование или персонал) должны выделяться таким образом, чтобы не тормозить ни регулярные, ни инновационные процессы. Например, через выделение фиксированного бюджета на R&D.
- HR-подход, учитывающий разность типов людей. Важно, чтобы люди с разными компетенциями и отношением к риску попадали в правильные части организации. Аналитик, привычный к прогнозируемой среде, будет дезориентирован в условиях проектного хаоса, тогда как креативный экспериментатор может подавить свою инициативу в рамках строго заданных процессов.
Итог: инструменты и подход к людям
- Регулярный менеджмент требует системных инструментов, таких как автоматизация, стандартизация, контроль качества, и ориентирован на привлечение аналитиков и процессных лидеров.
- Процессы управления развитием используют гибкие подходы (Agile, дизайн-мышление, проектный менеджмент), часто сопровождаются экспериментами, и более подходят для креативных, риск-ориентированных лидеров.
Обе части бизнеса должны работать в гармонии, обеспечивая циклическое движение между статус-кво и поиском будущего. Это единственный способ не только выживать в моменте, но и оставаться успешным в долгосрочном периоде.